WATTskeburt?

Wattskeburt?

Volgens de verschillende media en ook volgens het persbericht van de Rotterdamse Rekenkamer zijn de belangrijkste oorzaken van de ondergang van WATT de schuldenlast en de geluidsoverlast

De echte werkelijke oorzaak is echter slecht ondernemerschap van (opeenvolgende) directie en overheid. De genoemde oorzaken in het persbericht van de Rekenkamer zijn slechts een gevolg daarvan.

 

Geluidsoverlast.

Nighttown had in veel mindere mate last van deze problematiek. Volgens de rekenkamer kwamen de problemen onder anderen door: dat de ‘doos in doos’ constructie ontbrak. Dit kwam onder andere door de balkons die bij de verbouwing van WATT begin 2008 zijn gebouwd.(pagina 17)

Volgens de rekenkamer heeft deze verbouwing 2,5 miljoen Euro gekost. Als na een dergelijke investering het pand niet voldoet aan de milieu eisen, sterker nog de geluidsisolatie verslechterd is, is dat een slechte investering geweest. Deze problemen waren zowel te voorkomen als te voorzien.

Schuldenlast.

De schuldenlast is gefaseerd opgebouwd. Allereerst kan men zich afvragen waarom de gemeente het pand heeft verkocht voor ongeveer de helft van de boekwaarde aan Fons Burger (pagina 45/2-3-2). Met de wetenschap van nu zouden ze dat niet hebben gedaan uit een strategisch oogpunt maar waarom destijds slechts die prijs is bedongen lijkt geen goed ondernemerschap van de gemeente.

Dat het pand meer waard was blijkt ook uit het feit dat het nog geen twee jaar later voor het dubbele bedrag is doorverkocht.

 

In de zomer van 2006 gaat Nighttown failliet. Eerst de horeca BV en daarna de stichting. De stichting wordt meegezogen doordat er een grote oninbare vordering op de BV is. De rekenkamer zegt uitdrukkelijk niet onderzocht te hebben of hier sprake is van frauduleus handelen. Maar men kan zich toch wel afvragen onder welke titel de stichting gelden leent aan de BV. Ik zou graag hebben gezien dat dit wel was onderzocht.

 

Ondernemerschap

 

In oktober 2008, een maand na de opening, melden de exploitanten zich bij de gemeente met de mededeling dat ze in de financiële problemen zijn. Om een lang verhaal kort te maken (want in het rapport staat nog veel meer), de stichting neem de aandelen en schulden over van de My Town Horeca bv (heren Tieleman/Langenbach). Zo ontstaat WATT.

 

WATT begint dus met een enorme schuld en een pand dat niet voldoet aan de geluidsnormen. In die periode is ook Dick Pakkert betrokken bij dit project. Hij trekt zich echter al snel terug met de mededeling dat hij het zo niet goed ziet gaan. Als een ondernemer met de statuur van Dick Pakkert dit zegt (en schrijft aan de wethouder) zou er toch ergens bij de gemeente een (rood) lampje moeten gaan branden.

 

Uiteindelijk fuseren Waterfront en Nighttown. Feitelijk neem Waterfront eigenlijk Nighttown over. Dan ligt het lot van WATT in handen van de voormalig directeur van Waterfront Jasper Damsteegt die de directeur wordt van de fusie stichting (CAR).

 

Wat gelijk opvalt is Jasper maar 0,6 fte werkt. Lijkt toch wel een beetje weinig voor zo’n uitdagende functie in een turbulente periode. Daarnaast had deze directeur geen ervaring of trackrecord in (cultureel) ondernemerschap. De gemeente wist dit en stelde in juli 2009 een coach aan om deze directeur te begeleiden. De coach gaf de opdracht echter in december al weer terug omdat hij het idee had ‘buitenspel te zijn gezet’. (pagina 99).  Verder wordt in het rapport melding gemaakt van diefstal van contant geld, een ondeugdelijke administratie en verstoorde arbeidsverhoudingen.

 

Het businessplan gemaakt door hoogleraar P. van Klink was niet realistisch en vertoonde tekortkomingen (pag 74). Hoewel meneer Klink de oorspronkelijke businesscase (5 december 2008) realistisch noemt is hij als kwartier maker ook betrokken bij de 2eversie waarin prognoses verhoogt worden om de begroting sluitend te krijgen.  Allemaal zaken die niet wijzen op goed ondernemerschap. Ook hier kan men zich afvragen of een hoogleraar de juiste man is om een onderneming mede vorm te geven. Ondernemers weten hoe om te gaan met een theorie die niet meeteen praktijk blijkt te worden.

 

Men kan dus zeggen dat naast ongunstige uitgangspunten stichting CAR ook een directie had die onvoldoende geëquipeerd was de uitdagingen het hoofd te bieden. Stichting CAR was dus bij voorbaat kansloos. Bij ‘voorbaat’ betekent ook dat onder die omstandigheden de gemeente niet had moeten investeren.

 

Conclusie.

 

Slecht ondernemerschap is de ondergang van WATT geweest. Slecht ondernemerschap van directie maar ook zeker van de kant van de gemeente.

 

De Rekenkamer doet een aantal goede aanbevelingen. Ik zou daar graag nog een aanbeveling bij doen. Zoek eerst een goede ondernemer. Het succesvol runnen van een poppodium is een uitdaging. Zonder de juiste man of vrouw aan het roer is geen bedrag voldoende om succes op langere termijn te garanderen. De (gemeentelijke) overheid roept culturele organisaties op meer ondernemerschap te tonen. Laten ze vooral zelf het goede voorbeeld geven.

 

Hans Mosselman